isb Highlights der systemischen Lehre

"Wenn es um Lernkultur geht, dann ist mein Lieblingsmodell die Wieslocher Kompetenzformel, weil sie für ganz viele im Bereich von HR regelrecht „erleuchtet", was bisher falsch gelaufen ist, was man besser machen kann, wo OE und PE zusammenspielen." (Volker Schuler, isb Lehrtrainer)

Professionelle Kompetenz = Rollenkompetenz x Kontextkompetenz x Passung

Die Wieslocher Kompetenzformel ist ein "Klassiker" der isb Ansätze, früh von isb Gründer Dr. Bernd Schmid entwickelt und bis heute nicht allein gültig, sondern im systemischen Feld tägliches Handwerkszeug für gelingende Prozesse und Beratung.
Wir erklären, was es mit der Wieslocher Kompetenzformel auf sich hat und vor allem, was Ihr mit ihr bewirken könnt!

Um Leistung, Wohlbefinden und Gesundheit von Mitarbeitenden und der Organisation diskutieren zu können, muss immer die Frage beantwortet werden: wer hat und wer braucht welche Kompetenzen, um wirklich leisten zu können?

Für ein Rollengefüge in funktionierendem Zusammenspiel braucht es eine Stimmigkeit, dass sich jeder Mensch in diesem Rollengefüge hinreichend aufgehoben fühlt. Dabei hilft eine gewisse Norm, ein Schema, das als „Dialog-Schablone" dient, um eine gemeinsame Sprache zu haben - die Wieslocher Kompetenzformeln:

Die Wieslocher Kompetenzformel 1 - Individuen

Professionelle Kompetenz bedeutet also das Zusammenspiel von Rollenkompetenz, Kontextkompetenz und Passung:

Rollenkompetenz:
Kann ich die Rolle (z. B. einer Führungskraft)? Sonst muss ich sie lernen.
Kontextkompetenz:
Meine Rolle(nkompetenz) kann ich nur spielen, wenn ich auch den Kontext verstehe. Ich muss das Spiel verstehen in dem ich spiele, die Wirkkräfte und Gesetzmäßigkeiten. Ich brauche Feld- bzw. Sachkompetenz. Ohne sie haben wir keine Kontextkompetenz
Wenn eine Kompetenz gering ist, stellt sich die Frage: Kann und will ich diese Kompetenz erwerben?
Passung:
Passen die Rolle, der Kontext zu mir? Ist das meine Welt? Will das meine Seele?

Die Wieslocher Kompetenzformel 2 - Systeme

Wann ist ein System kompetent?

Koordinierte Einzelkompetenz:
Ein System ist dann kompetent, wenn die vorhandenen Einzelkompetenzen koordiniert sind und das System eine Strategie hat, wie diese Einzelkompetenzen koordiniert werden. Es hilft, wenn alle eine gemeinsame Sprache sprechen – beispielsweise wenn alle (z. B. am isb) eine systemische Weiterbildung besucht haben und die Inhalte und Sprache kennen und verinnerlicht haben.

Gemeinschaftliche Lernkultur:
Seminarlernen ersetzt allerdings nicht den Aufbau und die Pflege einer täglichen gemeinschaftlichen Lernkultur in der Organsiation. Wenn alle Beteiligten das „Drumherum" gelernt haben, können sie auch gleich zur Sache kommen und ertrinken nicht in der Unkoordiniertheit. Und auch hier braucht es

Passung:
die Passung zum Business, zu der Welt, in der sich die Organisation bewegt. Auch das müssen Berater auf dem Schirm haben.

„Besonders engagierte Menschen versuchen oft, Antworten zu geben, ohne dass hinreichende
Bedingungen erfüllt sind. Dies liegt an Verwirrung bezüglich der Dimensionen oder darüber, wer was
zur Gesamtverantwortung beitragen muss. Ob Verantwortung in ausgewogener Weise erhöht
werden kann, hängt davon ab, ob fehlende Zutaten richtig identifiziert werden." (Bernd Schmid)

In Kapitel 3 seines Buches „Gemeinsam Wirklichkeiten gestalten" beschreibt Bernd Schmid das Modell eingehend:

Wir unterscheiden vier Dimensionen eines Verantwortungssystems. Im Kern von „Ver-Antwort-ung" steht der Begriff „Antwort". Ver-antwort-en heißt, dass Personen bezogen auf ihre jeweiligen Funktionen antworten wollen, antworten können, antworten dürfen und/oder antworten müssen.

Vier Dimensionen der Verantwortung gehen Hand in Hand: Werte, Qualifikation, Ressourcen und
Zuständigkeit:

Werte:
Die Menschen sollten bereit sein, erforderliche Antworten zu geben, weil es ihren Werten und Absichten entspricht.
Qualifikation:
Die Menschen sollten in der Lage sein, Antworten zu geben, weil es ihren Qualifikationen entspricht.
Ressourcen:
Die Organisation sollte die notwendigen Ressourcen wie Anspruch, Ausrüstung, Geld usw. bereitstellen.
Zuständigkeit:
Die Organisation sollte dazu verpflichten, Antworten zu geben und Konsequenzen ziehen, wenn sie nicht gegeben werden.

Ein weiteres Modell kommt hierbei zum Einsatz:

Das Modell der "komplementären Verantwortung in Organisationen"

Verantwortung beschränkt sich nicht auf das, wofür eine Person direkt verantwortlich gemacht werden kann. Verantwortung bezieht sich auf das gesamte System und ist entsprechend
komplementär zu verstehen und zu gestalten. Irgendwie ist jedes Mitglied einer Organisation auch
für das gesamte Verantwortungssystem verantwortlich. Es reicht also nicht aus, Verantwortung so
zu definieren, dass sie dem entspricht, wofür ein Individuum direkt verantwortlich ist.

Wir unterscheiden daher zwischen:

1. Verantwortung für... z. B. eine bestimmte Funktion mit entsprechenden Aufgaben und
Leistungen. Diese Verantwortung beinhaltet implizit eine formelle Verpflichtung, die bei
Vernachlässigung Rechtsfolgen haben kann.

2. Verantwortung in Bezug auf... ein spezifisches Zusammenwirken mit anderen, z. B. (internen
und externen) "Kunden" und "Lieferanten" in Wertsteigerungs- und Führungsprozessen.

"Verantwortung in Bezug auf" erfordert auch die Entwicklung und Aufrechterhaltung einer
entsprechenden Organisationsethik sowie das persönliche Engagement bei der Integration
einzelner Maßnahmen in das Gesamtsystem.

Persönlichkeit kommt von lat. personare: etwas tönt hindurch. Das, wodurch es tönt, sind unsere Auftritte in den Rollen, die wir in den Inszenierungen auf den Bühnen unserer Lebenswelten spielen. Mit diesem pragmatischen Ansatz wird Persönlichkeit konkret in Zeit und Raum angesiedelt. Das, was hindurchtönt, ist die unverwechselbare Eigenart, die jeder Mensch als sein Wesen mitbringt und entwickelt. Für die Beschreibung von Persönlichkeit im Lebenszusammenhang verschiedener Lebens-Welten eignet sich besonders das Drei-Welten-Modell der Persönlichkeit (Schmid 1990/2002). Das Drei-Welten-Modell beschreibt eine als in Rollen in drei Welten gelebte und entwickelte Persönlichkeit. Unterschieden werden die Privatwelt, die Organisationswelt und die Professionswelt.

In Kapitel 2 seines Buch „Gemeinsam Wirklichkeiten gestalten" beschreibt Bernd Schmid das Modell eingehend:

"Als Drei-Welten-Modell wird Persönlichkeit als Portfolio von Rollen, die in drei Welten operieren,
beschrieben: Privatwelt, Organisationswelt und Professionswelt. Jede Rolle steht für andere
Herausforderungen, je nachdem, ob eine Organisations-Rolle (z.B. Frauenbeauftragte), eine
berufliche Rolle (z.B. Sozialarbeiterin) oder eine private Rolle (z.B. Mutter) von zentraler Bedeutung
ist."

Dilemmata und Zwickmühlen:

Wir sprechen von Dilemma, wenn in den impliziten Annahmen der Beteiligten (ihrem Bezugsrahmen) und in der Art, wie sie Probleme beschreiben und angehen, Unlösbarkeiten enthalten sind. Dilemmata sind oft die Folge verschleppter Anpassung. Sie entstehen besonders dann, wenn Komplexität z. B. durch Veränderungsprozesse nicht angemessen und sinnvoll bewältigt wird. Anstrengungen innerhalb der entstandenen Dilemmalogik führen dann nicht zum Ziel, sondern zu weiterer Verstrickung.
Zwickmühlen stehen für unlösbare Probleme, verzweifelte Situationen und unannehmbare Auswege. Menschen in Dilemma-Situationen reiben sich zwischen Vermeiden, Strampeln, Verzweifeln oder erschöpftem Abschalten auf.

Der Dilemma-Zirkel:

Die Prozessdynamik, die beim Umgang mit Dilemmata zu erwarten ist, lässt sich in den 4 Stadien des Dilemma-Zirkels darstellen.

In seinem Buch "Zwickmühlen und der Dilemma-Zirkel" (2022) beschreibt Bernd Schmid das Modell als verschiedene Stadien, zwischen denen man in unterschiedlichen Reihenfolgen wechseln kann: Vermeiden, Strampeln, erschöpftes Abschalten, Verzweifeln.

Vermeiden: Das Anliegen und die damit verbundenen Zwickmühlen werden ausgeblendet.
Strampeln: Da sich elementare Entwicklungsfelder und Lebensanliegen auf Dauer nicht vermeiden lassen, kommen sie immer wieder ins Spiel und man wird wieder mit der dahinterliegenden Zwickmühle konfrontiert - hier entsteht dann unter Umständen die Dynamik, die am besten mit "Strampeln" beschrieben werden kann.
Erschöpftes Abschalten: Strampeln erschöpft. Wer sich in die Erschöpfung gestrampelt hat, klinkt sich zweitweise aus dem Strampeln aus.
Verzweifeln: Verzweifung kann eine relativ milde Reaktion auf aktuelle Verstrickungen sein oder existentielle Dimensionen annehmen.

Der Sinn-Zirkel

Der Sinn-Zirkel (als Gegenstück zum Dilemma-Zirkel) zeigt hilfreiche Haltungen auf im Umgang mit Komplexität und Dynamik. Vergleichbar zu den Stadien des Dilemma-Zirkels können auch im Sinn-Zirkel verschiedene Haltungen unterschieden werden. Im Sinn-Zirkel sind keine neuen Haltungen erfunden, sondern die alten Begriffe der vita activa und vita kontemplativa neubelebt und mit neuem Sinn gefüllt:

Ringen: anstelle des Strampelns. Wichtig ist dabei, positive Haltungen zu diesem Ringen mit der Komplexität der Fragen zu finden
Sich erholen: anstelle des erschöpften Abschaltens. Wichtig sind Pausen und die Erlaubnis, Gär-, Schwel- und Reifeprozessen Raum zu geben und Kraft schöpfen zu dürfen.
Loslassen: sich unsichere Orientierung eingestehen, ein konstruktives Aufgeben, Demut vor der Größe der
Aufgabe entwickeln, nicht wissen, wie lange der Weg ist und ob die Kräfte überhaupt reichen.
Sinn erleben: ist oft möglich, auch ohne dass man die offenen Fragen beantworten kann.

Vom Dilemma- zum Sinn-Zirkel

In diesem Modell sind die Bewegungen zwischen Dilemma- und Sinnzirkel aufgezeigt. Man kann sich aus dem Dilemma in Richtung Sinn "erheben" und genauso auch aus dem Sinn in Richtung Dilemma "abrutschen".

In ihrem Buch „Systemische Strategiearbeit in Organisationen. Strategiekompetenz für Entscheider und Berater". beschreiben Volker Köhninger, Andrea Mikoleit und Thorsten Veith, wie die 6 Perspektiven systemischer Strategiearbeit "in ihrer griffigen und teils provokanten Formulierung einen Perspektivwechsel" (S.11) ermöglichen. Sie nennen das Modell einen „Türöffner" für Führungskräfte und Mitarbeitende, um den "Prozess der Strategiearbeit im eigenen Unternehmen neu zu denken und, aufbauend auf bisherige Erfahrungen, mit ergänzenden Impulsen und Initiativen anders zu gestalten." (Ebd.)

Dem "Weniger", also all den veralteten und überholten "Routinen" bislang praktizierter Strategiearbeit stellen die Autor:innen hier ein "Mehr" aus anderer, neuer - hier sechs - systemischer Perspektive alternativ entgegen:

1. Weniger elitärer Arbeitskreis und mehr intelligente Beteiligung von Schlüsselpersonen.
2. Weniger Verantwortungsverschiebung an C-Level und mehr Selbstverantwortung und Enabling der Beteiligten.
3. Weniger Zahlenfokus und Prognosebestreben und mehr integrierte Kulturtransformation.
4. Weniger lineare Projektplanung und mehr iteratives Vorgehen in Szenarien.
5. Weniger Fachfokus und mehr Regiekompetenz.
6. Weniger periodische Intervention und mehr Strategie als tägliches Handeln.

Gerade Punkt 6 ist einer der zentralen Aspekte systemischer Strategiearbeit: "Wir brauchen langfristig angelegte Ziele mit intelligenten Strategien. Und wir brauchen einen Modus, damit diese Ziele und Maßnahmen im Businessalltag aller Mitarbeitenden sichtbar und konkret ankommen. Dafür muss früh im Strategieprozess der Führungs- und Mitarbeitendenkreis einbezogen werden, um die Umsetzungsherausforderungen der
gesetzten strategischen Ziele zu kennen und zu justieren." (S.14)